Interkulturelle Kompetenz: Wie Schokoladenpudding in Vanillesoße


Kennen Sie den? Der Himmel sieht so aus: Die Engländer sind für die Unterhaltung zuständig, Italiener für das Essen und die Deutschen für die Organisation. In der Hölle läuft es folgendermaßen: Die Engländer bereiten das Essen, die Italiener sind für die Organisation zuständig und die Deutschen für die Unterhaltung. Der Witz mit den klischeehaften Nationalcharakteren basiert auf dem Bewusstsein kultureller Unterschiede, die weit über Sprachbarrieren hinausgehen. Interkulturelle Kompetenz heißt das Stichwort, das neue weiche Einstellungskriterium, mit dem Personalverantwortliche und Ausbildungsstätten gleichermaßen jonglieren. Wer heute in einer internationalisierten Wirtschaft mitarbeiten will, der muss nicht nur sein Fach und fremde Sprachen beherrschen, er muss auch mit Vorgesetzten, Geschäftspartnern, Kollegen und Kunden aus anderen Kulturräumen zusammenwirken können. Sich mit einem Kunden auf Englisch zu verständigen reicht nicht mehr aus. Man muss mindestens betriebliche Hierarchien im Herkunftsland kennen und mit der fremden Arbeits- und Beschwerdekultur umgehen können, andernfalls tritt man schnell von einem ins andere Fettnäpfchen. Warum schweigt mein koreanischer Geschäftspartner beim Essen? Der neue Kollege aus Bombay schüttelt den Kopf, aber sagt ja, wie darf ich das verstehen? Kann ich die Einladung des brasilianischen Geschäftsführers, ihn auf seinem Landsitz zu besuchen annehmen? „Als ich das erste Mal nach Japan kam, blieb der Kulturschock eigentlich aus,“ erinnert sich Karsten Krauskopf. Der 27-jährige Japanologie-Student fand keinen großen Unterschied zu seiner Berliner Heimat, Tokio erschien ihm äußerlich ganz normal mit den Geschäften, den McDonalds-Filialen und den gleichen Autos wie hier.  Doch im Studentenwohnheim angekommen, spürte er gleich eine andere Denkweise. „Wir sollen um zehn auf dem Zimmer sein und bei jedem Treffen mit mehr als drei Leuten musste man das anmelden.“ Zur Begründung hieß es von der Unileitung, man habe die deutschen Studenten von deren Eltern in Empfang genommen und müsste jetzt die Verantwortung für sie übernehmen. „Eine Studentin war 50 Jahre alt“, sagt Karsten, „aber auch für sie galten diese Regeln und Grenzen.“ Alle Versuche, mit den Professoren zu reden, schlugen fehl, auch Argumente halfen nicht weiter. Man redete aneinander vorbei, obwohl Karsten sein bestes Japanisch anbrachte. „So wie Schokoladenpudding in Vanillesoße ist unsere Sprache in eine kulturelle Struktur eingebettet, die ihr erst den Sinn verleiht“, erklärt Pädagogikprofessor Jürgen Henze bildhaft. Henze lehrt am Institut für Erziehungswissenschaften der Humboldt-Universität zu Berlin und arbeitet darüber hinaus eng mit Artop-Institut zusammen. Die Einrichtung bietet eine berufsbegleitende Weiterbildung zum Trainer und Coach für interkulturelle Kompetenz an. „Man kann nicht mal eben schnell in Seminaren eine Kultur erlernen“, sagt Henze, „aber sie können versuchen sie zu verstehen.“ In Blockseminaren und Praktika, verteilt über einen Zeitraum von acht Monaten lernen die Teilnehmer, wie sie sich einer fremden Kultur annähern, wo sie Informationen finden. In Rollenspielen üben sie, die Regeln anderer Kulturen anzuwenden und erfahren, wie stark Gefühle die Kommunikation beeinflussen. Die Weiterbildung richtet sich an alle, die in der in der Personal- und Organisationsentwicklung oder im Rahmen interkultureller Projekten für Unternehmen und Organisationen interkulturelle Kompetenzen vermitteln wollen. Nach Abschluss des Praxisteils erhalten die Teilnehmer das Zertifikat „Trainer/in für interkulturelle Kompetenzen“. Henze ist überzeugt, dass auf dem Gebiet Interkultur Bedarf besteht: „Softskills wie kulturübergreifende Handlungs- und Kommunikationskompetenz werden in den nächsten fünf Jahren zunehmend ein völlig normales allgemeines Bildungsziel.“ Bevor man allerdings andere Kulturen verstehen kann, müsse man mehr über sich selbst erfahren, meint der Professor. Das Bild des typischen Deutschen im Ausland etwa sei: zu direkt, sachorientiert, nicht kompromissbereit und unsicherheitsvermeidend. Das bedeutet, der Deutsche kann kaum ertragen, nicht zu wissen, was morgen zu einer bestimmten Stunde passieren wird. Er plant und braucht eine Agenda für jedes Meeting. In Lateinamerika oder im arabischen Raum sei das ganz anders, sagt Henze,  Unsicherheit würde hier zugelassen, man weiß nicht genau, wie sich etwa ein Geschäftskontakt über die Zeit entwickelt. „Wenn Sie in Indien auf den Bus warten, können sie – je nachdem wo – nicht davon ausgehen, dass er um Punkt 8:15 Uhr kommt, sondern dass er wahrscheinlich innerhalb der nächsten Stunden kommen wird.“ Oder auch nicht. Zum Genauigkeitsfanatismus tritt ein weiteres Problem: Im deutschsprachigen Raum denke man binär, in Eins oder Null, in Ja oder Nein. „Wenn jedoch etwas herauskommt, was weder A noch B ist, dann gibt es enorme Schwierigkeiten.“ Oder wie ihm ein chinesischer Freund sagte: „Es gibt immer mehr Lösungen als Probleme.“ Denn in „Face“-Gesellschaften, in denen sich jeder im Verhältnis zum anderen darstellt und darauf achten muss, sein Gesicht zu wahren, sei Lösung C, eine Art Kompromiss, der keinen düpiert, oft der einzig gangbare Weg. Und das verstehen wir dann wieder nicht. Lösungen für kulturelle Probleme bietet auch das Institut „interculture“, das mit der Universität Jena verbunden ist. Auch hier wird eine Ausbildung zum Interkulturellen Coach angeboten und zwar orts- und zeitunabhängig als Fernstudiengang. Die einjährige Ausbildung umfasst rund 200 Unterrichtsstunden zur Theorie und Praxis der interkulturellen Kommunikation und schließt mit einer Hochschulprüfung ab. Das Ziel der Ausbildung ist die Qualifikation zu eigenständiger und wissenschaftlich fundierter Tätigkeit als interkultureller Trainer. Der überwiegende Teil des Studiums wird per E-Learning absolviert, wobei die E-Learning-Phasen durch zwei einwöchige Präsenzphasen eingerahmt Die erste Präsenzphase dient dem Kennenlernen und führt in die inhaltlichen und technischen Details ein. Zur zweiten Präsenzphase gehört auch eine Abschlussprüfung. Tutoren leisten technisch-inhaltlichen Support, korrigieren Aufgaben und geben Lernempfehlungen.  Auf kulturelle Fachkenntnisse setzt man bei immer mehr Unternehmen. Auch bei Ebay International in Dreilinden am südlichen Rand Berlins. Für Personalleiterin Silke Schäffner spielt interkulturelle Kompetenz schon bei der Auswahl neuer Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Immerhin werden in der Europazentrale des Internetauktionshauses Kunden aus zehn Ländern in acht verschiedenen Sprachen betreut. „Wir beschäftigen viele internationale Mitarbeiter und haben für jedes einzelne Land entsprechend die Landsleute hier oder Menschen, die die Sprache sehr gut sprechen und die kulturelle Affinität mitbringen“, erklärt Schäffner. Von den 800 Mitarbeitern sind rund die Hälfte nichtdeutscher Muttersprache. Für das Verständnis der Tausenden von E-Mails und Telefonanrufe, die täglich im Ebay-Kundencenter eingehen, ist mehr nötig, als bloße Sprachkenntnis. So würden die in Deutschland üblichen langen Begrüßungsformeln am Telefon von italienischen Kunden abgelehnt, „die wollen gleich loslegen.“ Auch in Frankreich sei die Organisation der Arbeit eine andere, alles etwas relaxter und weniger durchorganisiert und darauf müssen auch die Kundenbetreuer eingestellt sein. „Uns ist sehr wichtig, dass die Mitarbeiter offen sind für andere Kulturen“, sagt Schäffner. Das sei auch entscheidend für ein gutes Arbeitsklima, denn die Abteilungen, die hier Teams heißen, sind bunte Völkermischungen: Ebay beschäftigt Menschen aus 30 verschiedenen Nationen – bei jedem WM-Spiel wurde irgendwo gejubelt. Personalchefin Schäffner rät jedem Studenten und Berufseinsteiger, eine Zeit lang ins Ausland zu gehen, als Aupair oder für ein Praktikum, denn das mache sensibel dafür, wie andere Kulturen funktionieren. Wem dazu die Zeit fehlt, der kann am Artop-Institut von Professor Henze in Blockseminaren lernen, wie man sich innerhalb kurzer Frist professionell einer fremden Kultur annähert. Oliver Numrich

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